Rencontre avec… Edward Roussel, Chief Innovation Officer du groupe Dow Jones

Edward Roussel est Chief Innovation Officer au sein du groupe de médias Dow Jones, un poste à forts enjeux dans une industrie toujours en pleine mutation face aux nouveaux usages. Entretien.

Anna : Qu’est ce qu’un Directeur de l’innovation dans le secteur des médias ?

Edward : Le rôle du Chief Innovation Officer au sein des médias varie d’un groupe à l’autre sa fonction est toujours de regarder vers le futur. Les médias se préoccupent en grande partie de faire vivre leur marque et  leur héritage, que ce soit un héritage papier mais aussi digital -cela fait maintenant 25 ans que le web existe-. Le Chief Innovation Officer, lui, est constamment en train d’adapter le média aux innovations dans le web mais, surtout aujourd’hui, sur le mobile qui bénéficie de l’explosion des applis, sur systèmes Android et IOS. Un nouveau risque est, en effet, apparu pour notre secteur : celui de ne plus faire partie des nouvelles technologies ou d’être dépassé par ces dernières. Dans les médias, l’innovation est un thème transversal crucial : il nous appartient de structurer des solutions pour le futur, de déterminer quels sont les risques majeurs de disruption mais aussi les opportunités technologiques. Par exemple, chez Dow Jones, au moment du développement de la Réalité Virtuelle, nous avons examiné en détail cette innovation et essayé de déterminer si elle était un changement majeur de paradigme pour l’information. Enfin, nous avons travaillé pour l’intégrer en adéquation avec notre marque. Etre un bon CIO, ce n’est pas seulement faire de la veille : il faut également proposer et mettre en oeuvre des solutions très concrètes.

Quelles sont les dernières évolutions connues par les médias ces dernières années ?

A mon avis, il y a eu deux grands changements de paradigme. Tout d’abord, le passage du Print au Digital. Ce dernier représente aujourd’hui plus de 50 % des revenus du groupe Dow Jones. En parallèle, un nouveau business model lié au mobile apparaît, fondé sur les abonnements digitaux et, de moins en moins, sur la publicité. Ces deux évolutions, qui marchent main dans la main nous demandent d’avoir une approche très pragmatique. Pour donner un exemple concret : le Wall Street Journal, qui fait partie de notre groupe, souhaite toucher et fidéliser les jeunes lecteurs, ceux qui sont actuellement au Collège (i.e. premier cycle universitaire). Aux Etats-Unis, ils sont 20 millions dont 4 millions étudiant dans le domaine de l’économie et du business. On développe ainsi des apps qui leur parlent, adaptés à leur génération et à leurs usages. Au WSJ par exemple, je me charge de trouver des accords avec des grandes entreprises technologiques. Mon rôle est de connecter le cœur de notre activité des médias, qui consiste à délivrer de l’information, aux nouvelles technologies. Cette année, l’arrivée du Samsung 8 et l’Iphone 8 vont avoir un impact et je dois nous y préparer.

Vous qui connaissez bien les médias français, quelles différences voyez-vous avec les médias américains en termes d’innovation ?

De mon point de vue, les médias français se concentrent encore trop sur la partie digitale dédiée à la consultation par ordinateur. Or, nous sommes déjà passés dans l’ère d’après : celle du mobile. Les médias français prennent un réel risque de rester derrière en termes d’innovation. Ici, aux Etats-Unis, les médias tentent de répondre à la question centrale en 2017: comment construire une expérience personnalisée et unique sur écran mobile ? On essaye de se focaliser sur le « comment ». L’avantage, c’est qu’ici, on n’a pas peur d’essayer ni de se tromper ou même d’échouer : c’est un terrain vierge qui s’offre à nous et nous devons obligatoirement prendre des risques en innovant.

Un autre frein est la peur française de ne pas avoir de business model préalable. Or, de nos jours, en matière d innovation, c’est en avançant que l’on construit un business model. L’innovation nous entraîne en territoire inconnu, on ne peut prévoir la technologie qui va émerger demain. Et innover n’est pas toujours une grande prise de risque financière : on sait que le marketing pour les nouveaux produits éditoriaux ne coûte pas cher si l’on utilise les réseaux sociaux. Il y a un seulement un investissement de départ puis on procède par test en demandant à l‘utilisateur de se prononcer. Les dirigeants des grands groupes de médias ne demandent plus d’avoir un revenu dès le lancement d’un nouveau format ou d’¡une nouvelle app mais se focalisent sur le retour des utilisateurs pour adapter le produit et offrir une expérience intéressante. Par exemple, au Wall Street journal, nous nous associons avec Google pour innover dans la réalité augmentée. C’est un chantier tout neuf, nous ne savons pas où il nous conduira précisément mais nous tentons l’expérience!

Quels seraient vos conseils aux médias français ?

La France devrait, à mon avis, miser sur la force de ses grandes marques. Des groupes comme Libération, Le Figaro ou Le Monde portent des noms qui ont une résonance forte, historique : il suffirait de les rafraîchir, de les faire vivre et vibrer. Regardez tout ce que l’on observe sur le mobile : le niveau d’innovation est extrêmement élevé. Regardez, par exemple, Instagram : ce groupe a créé quelque chose de simple et néanmoins innovant en misant sur une pratique ancienne, la photographie. Les marques françaises doivent faire levier sur tous ces nouveaux usages permis par le mobile sans oublier leur histoire. Je suis convaincu que l’on peut être fidèle à une marque tout en la faisant évoluer.

Les plateformes, comme Facebook, sont aujourd’hui montrées du doigt car elles profitent des contenus des médias pour vendre des espaces de publicité. S’agit-il d’un problème réel pour vous ?

Je ne dirais pas que ces plateformes posent un problème central : elles sont à la fois un risque et une opportunité pour les médias traditionnels. Même si Facebook et Google ont un monopole sur les revenus publicitaires digitaux, ils conduisent aussi les utilisateurs et de nouvelles audiences sur nos sites. D’ailleurs, les plateformes, en diffusant des fake news, qui sont en soi un problème majeur, représentent une opportunité: les gens reviennent sur les sites d’infos pour avoir une garantie de qualité. Lors du premier trimestre 2017, nous avons gagne 300 000 abonnés digitaux en croissance nette au WSJ. Aujourd’hui, le WSJ se focalise sur les abonnements. Notre objectif principal est d’appréhender le mobile qui est une énorme opportunité pour nous de construire une expérience unique pour le lecteur.

Publié par

Anna Casal

I am an accomplished public relations professional with a strong background in finance, start-ups, law and crisis communications. I also spent over four years as a financial journalist in Paris. I believe I have a sound knowledge of French PR and its media market. I recently moved to the fascinating city of New-York. As I have a deep passion for news and communications, I started to write articles and op-eds focused on the new PR trends and innovations in the USA. On a free-lance basis, I am also helping start-ups to innovate in their communication approach both in France and in the USA. I received a Bachelor’s Degree in Philosophy from Nanterre University (Paris X) and an MBA from ESSEC, #3 European Business School according to the Financial Times 2014 ranking.

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